SLO beweegt mee
De maatschappelijke opgave waar we voor staan, vraagt veel van onze organisatie. Meer medewerkers, intensieve samenwerking met het onderwijsveld en de toenemende vraag naar curriculumexpertise vroegen om extra aandacht voor professionaliteit, samenwerking en werkklimaat. Om alle ambities te realiseren en met plezier ons werk te blijven doen, werkten we ook in 2025 aan een organisatie die deze opdracht duurzaam kan dragen.
Organisatie en bestuur
We zijn in transitie. We hebben een matrixorganisatie waarbij medewerkers hun thuisbasis hebben in een van de vier lijnafdelingen of in de ondersteunende afdeling Bedrijfsvoering. De lijnafdelingen zijn Primair onderwijs, Voortgezet onderwijs, Advies & onderzoek en Communicatie. Daarnaast vallen curriculumexperts binnen vaksecties. Zes jaar geleden hebben we programmatisch werken ingevoerd. De afgelopen jaren organiseerden we onze primaire taken steeds vaker in programma’s. In 2025 waren dit: actualisatie curriculum, van kerndoelen naar onderwijs, praktijk en beroep en periodiek curriculumonderhoud. Deze manier van werken hebben we nog niet organisatiebreed en consistent doorontwikkeld. Daardoor zijn we een ingewikkelde organisatie geworden met diverse werkwijzen, waarbij veel professionals sturing krijgen vanuit drie lijnen: sectoraal, vaksecties en programma’s. Vanaf 2026 brengen we meer focus en duidelijkheid aan in de sturing, met alleen de programma’s en vaksecties als basis voor de organisatie. Deze organisatiewijziging is een belangrijk onderdeel van ons cultuurontwikkeltraject. Zie ook: cultuur.
Bestuur en Raad van Toezicht
We hebben een heldere governance-structuur waarin bestuur, toezicht en uitvoering van elkaar zijn gescheiden. Deze inrichting zorgt voor een transparante, zorgvuldige en controleerbare sturing op de publieke opdracht.
Het bestuur is verantwoordelijk voor de strategie, de uitvoering van de wettelijke taken en de algehele aansturing van de organisatie. Het bestuur weegt daarbij voortdurend de maatschappelijke opgave, de opdracht van OCW en de uitvoerbaarheid in de onderwijspraktijk. Het bestuur doet dit in nauwe samenwerking met het Management Team. Jindra Divis was in 2025 de voorzitter van het bestuur en enig bestuurder. Sinds 1 januari 2026 is Bernard Teunis lid van het bestuur.
De Raad van Toezicht houdt toezicht op het functioneren van het bestuur en de organisatie als geheel. Hij richt zich op de realisatie van de strategische doelen, de kwaliteit van het werk, de financiële continuïteit en hoe we de publieke opdracht vervullen. De Raad van Toezicht fungeert daarnaast als sparringpartner voor het bestuur.
Binnen de organisatie zijn verantwoordelijkheden en mandaten belegd voor de uitvoering. Besluitvorming vindt plaats binnen vaste overlegstructuren, ondersteund door interne kwaliteits- en controlemechanismen. Zo werken we aan zorgvuldige afwegingen en continue verbetering.
Mensen en professionalisering
Zonder deskundige professionals geen expertisecentrum. Daarom investeren we in mensen, kennis en professionele ontwikkeling. Onze professionals komen uit de onderwijspraktijk en de wetenschap.
Human Resources
In 2025 werkten we aan een wendbare organisatie. Vanuit een integrale aanpak zetten we in op duurzame inzetbaarheid, professionele ontwikkeling en strategische personeelsplanning. Daarbij verbonden we beleid, ontwikkeling en praktijk in het dagelijks werk. Een voorbeeld is de actualisering van ons introductieprogramma en het vervolg daarop: het verdiepingsprogramma. Dankzij de herziening kunnen we nieuwe medewerkers beter en sneller laten landen, binnen de organisatie en in hun inhoudelijke rol.
Strategische personeelsplanning kreeg aandacht, zodat we als wendbare organisatie goed kunnen blijven inspelen op ontwikkelingen en opdrachten. We onderzochten of en hoe een personele analyse op organisatieniveau bijdraagt aan het inzicht in de match van de huidige personele bezetting met de kwalitatieve behoefte. Dit resulteerde in een plan van aanpak. De eerste stap is het opstellen van competentieprofielen. Functieprofielen passen we aan de huidige ontwikkelingen aan. Dit proces loopt door in 2026.
Cultuur
Eind 2024 hielden we een cultuuronderzoek in samenspraak met de ondernemingsraad. Twee aanleidingen waren de snelle groei van onze organisatie en de genoemde organisatorische knelpunten. Uit het onderzoek kwamen een aantal verbeterpunten naar voren. Die vormden de basis voor het cultuurontwikkeltraject KOMPAS dat we vorig jaar hebben opgestart. Het traject heeft vier pijlers:
1. Ordening vereenvoudigen.
Door de complexe matrixorganisatie met drie sturingslijnen zijn verantwoordelijkheden en bevoegdheden niet altijd even helder voor onze medewerkers. Een vereenvoudiging van de organisatie in 2026 moet hierin verandering brengen. Zie ook: Organisatie en bestuur.
2. Consistentie in leiderschap.
Door de verschillende sturingslijnen ervaren medewerkers te weinig duidelijkheid, consistentie en logica in de aansturing. De komende tijd voeren we een leiderschapstraject uit om hierin meer structuur te brengen, vanuit een heldere visie. Ook persoonlijk leiderschap is onderdeel van dit traject.
3. Reflectie en dialoog.
In het verlengde van het leiderschapstraject werken we aan een gezamenlijke taal, waarmee we snel het juiste gesprek voeren met elkaar en efficiënt samenwerken. We onderzoeken de bruikbaarheid van samenwerkmethodes en verbeteren in algemene zin onze reflectie, dialoog en feedback. Hier pakken we in 2026 op door.
4. Faciliteren van persoonlijke verbinding tussen collega’s.
Groei van de organisatie en werkdruk kunnen ten koste gaan van persoonlijke verbinding tussen collega’s. Bestaande contactmomenten gebruiken we om onderling contact te verdiepen en elkaar beter te leren kennen, bijvoorbeeld met korte check-ins aan het begin van een overleg. Een moment om stil te staan bij hoe het gaat en wat er speelt.
HR in cijfers
Fte's
120,8 in 2024
Medewerkers
145 in 2024
Instroom
26 in 2024
Uitstroom
12 in 2024
Verzuim
4,1% in 2024
“Positieve energie
maakt het verschil”
“De waardering voor ons als expertisecentrum geeft ons echt vleugels. SLO bruist. Sinds 2020 bouwen we heel bewust aan een andere manier van samenwerken met het onderwijsveld en we zien nu wat dat oplevert. Talloze afspraken met scholen, schoolleiders en leraren bij ons op kantoor, collega’s die elkaar sneller vinden en samenwerking die steeds vanzelfsprekender wordt. Die beweging voel je overal in de organisatie
Tegelijkertijd vraagt de snelle groei en de hoge werkdruk veel van mensen. Daar sturen we gericht op, met aandacht voor structuur, leiderschap en onderlinge verbinding. Maar die positieve energie maakt dat we dit als organisatie aankunnen!”
Adinda Liebeton, manager Bedrijfsvoering met in portefeuille: HR, financiën & control, IT, facilitaire zaken, receptie en projectondersteuning.
Kwaliteit en ondersteuning
Om de kwaliteit van ons werk en de ondersteuning van de organisatie verder te versterken, werkten we in 2025 ook aan kwaliteitsborging, kennisdelingen digitale ontwikkeling.
Kwaliteit
Ook binnen de huidige grote actualisatieopgave blijft de kwaliteit geborgd. Daarvoor werken we met het ADDIE-model en een eigen kwaliteitskader. In elke fase van curriculumontwikkeling — van analyse en ontwerp tot implementatie en evaluatie — monitoren en evalueren we de kwaliteit van ons werk. Daarbij kijken we onder meer naar relevantie, samenhang, bruikbaarheid en effectiviteit. Leraren, experts en andere betrokkenen leveren feedback, zodat producten goed aansluiten bij de onderwijspraktijk.
In 2025 ondersteunde het kwaliteitsteam organisatiebrede ontwikkelingen, zoals de contentmigratie naar een nieuwe website en de ontwikkeling van het producten- en dienstenportfolio. Ook werkten we verder aan het versterken van monitoring en evaluatie (M&E), onder meer met standaarden, handreikingen en een centrale kennisomgeving voor M&E-plannen en werkwijzen.
Kennisdeling
Voor curriculumontwikkeling bestaat geen opleiding. Elke curriculumexpert leert het vak in de praktijk en kennis over curriculumontwikkeling delen we intern. Voor hen is het onderdeel van hun werk om op de hoogte te blijven van ontwikkelingen binnen hun vak- of leergebied. Binnen zowel de vaksecties als de programma’s werken we structureel aan visieontwikkeling, kennisdeling en opleiding. We onderhouden en ontwikkelen kennis op bestaande en nieuwe thema’s, zoals bijvoorbeeld samenhang en kansengelijkheid. In 2025 gebeurde dit onder meer in onderwijskundige themagroepen, tijdens lunchforums en twee keer per jaar op SLO-brede studiedagen. We herintroduceerden een - wat in vergetelheid geraakt - initiatief voor laagdrempelige kennisdeling: de rapportvergadering. Op informele manier bespreken we recent verschenen rapporten van ketenpartners en stakeholders. Samen denken we na over hoe SLO zich tot het onderwerp verhoudt, of wil verhouden.
AI binnen SLO
In 2025 startte een AI-supportteam dat onderzoekt hoe AI van betekenis kan zijn voor het werk van SLO. Het team selecteert tools, onder meer voor transcriberen en analyse van interviews en feedback uit focus- en expertgroepen. Voorwaarde is dat AI ondersteunend is en niet het stuur overneemt. Het team werkt aan AI-geletterdheid van onze medewerkers, zodat we voldoen aan de AI-act.